Author: Karl Monsma
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Repensando a abordagem principal-agent:  fazendeiros de gado e capatazes no século XIX
Karl Monsma*

Comunicação apresentada ao GT "Trabalho e Sociedade"
XXII Encontro Annual da ANPOCS
Caxambu, 27 a 31 de outubro de 1998

*Departamento de Ciências Sociais
Universidade Federal de São Carlos
e-mail: kmonsma@uol.com.br

Repensando a abordagem principal-agent:  fazendeiros de gado e capatazes no século XIX
Karl Monsma

Durante os anos 1810 e 1820, os três irmãos Anchorena, comerciantes de Buenos Aires, reivindicaram ou compraram grandes extensões de terrenos no sul da província de Buenos Aires e organizaram um império de fazendas de gado. Até 1830 tinham oito fazendas e provavelmente eram os maiores fazendeiros de gado da Argentina (Brown 1979: 182; Carretero 1970).  Os Anchorena participavam de uma reorientação da atividade econômica de Buenos Aires para a produção rural depois da independência argentina.  Com a decadência das minas de prata de Alto Peru (Bolívia), muitos comerciantes anteriormente intermediários no comércio entre Alto Peru e Europa investiram em fazendas ou charqueadas e começaram a exportar couros e charque.  No fim dos anos 1820, após o fim da guerra entre Brasil e Argentina, João Francisco Vieira Braga, outro comerciante radicado a uns 650 kilómetros à nordeste de Buenos Aires na cidade de Rio Grande, Rio Grande do Sul, comprou uma fazenda de gado enorme no interior da província, perto da fronteira com Uruguay.  Como outros comerciantes do Rio Grande, João Francisco já estava envolvido no comércio de couros e charque, e já tinha fazendas, mas as fazendas que já tinha eram perto do litoral dos grandes lagos do Rio Grande do Sul, e de fácil acesso por embarcações.  Com a compra da fazenda no interior, João Francisco participava do movimento geral para a ocupação das terras da Campana, a planície do sul da província, por fazendas de gado.
Esses comerciantes/fazendeiros ficavam a maioria do tempo nas cidades.  Eles organizavam e administravam suas fazendas à distância.  A maioria das fazendas dos Anchorena ficava entre 100 e 300 quilômetros da cidade de Buenos Aires.  A nova Fazenda da Música de Vieira Braga ficava uns 300 quilômetros do Rio Grande.  Para ter sucesso na criação de gado, eles dependiam dos capatazes das fazendas.  Eles confiavam nos capatazes para a administração de dinheiro e suprimentos para os peões e escravos, e confiavam que os capatazes lhes transmitiriam informações verídicas sobre o estado dos rebanhos e os campos e sobre os salários que pagavam.  Também confiavam que os capatazes não venderiam gado ou couros em benefício próprio.  Além disso, a criação de gado nessas planícies sem cercas exigia grandes esforços de parte dos capatazes.  Um bom capataz trabalhava com afinco supervisionando rodeios, marcações e a condução de boiadas a novos pastos.  Tinha de recrutar e manter a lealdade dos peões e tinha de evitar a fuga dos escravos.  Tinha de manter vigilância contra ladrões de gado e contra vizinhos que botavam suas marcas em bezerros errantes ou invadiam os pastos com suas manadas.  A posição de capataz exigia um alto grau de responsabilidade e confiabilidade, junto com a competência na administração de homens e animais.
Este paper usa os casos desses fazendeiros de gado e as suas relações com os capatazes para repensar a teoria da agência, ou a teoria principal-agent, que trata das formas como as pessoas podem conseguir serviços de outras pessoas.  A teoria da agência se originou na economia neoclássica, e suas versões sociológicas também se baseam na abordagem da escolha racional, que parte da suposição que, de um leque de ações alternativas, as pessoas escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de conseguir suas metas e realizar seus projetos.  Nessa teoria o principal é qualquer pessoa ou organização que quer que outra faça algum serviço para ela.  O agente é a pessoa ou organização que provê o serviço.
Há dois tipos gerais de agência. Seguindo uma distinção da common law da Inglaterra e suas ex-colônias, se pode distinguir a agência do tipo senhor-servo [master-servant] de agência do tipo contratante independente [ independent contractor] (Coleman 1990: 146-9).  No primeiro tipo, a relação de emprego dá ao principal autoridade sobre o agente.  O principal tipicamente é dono do lugar, da matéria prima e das ferramentas usados no trabalho.  No segundo tipo, o principal encomenda um serviço ao agente mas o agente não é empregado do principal.  Assim o principal não tem o direito de mandar nele ou de especificar como vai fazer o serviço.  Tipicamente o principal paga só pelo serviço.  Muitos profissionais liberais, por exemplo, são contratantes independentes.  Este paper focaliza a agência senhor-servo, mas argumenta que, nas relações de emprego duradouras, elementos importantes de agência do tipo contratante independente entram na relação.
O problema mais importante com esta abordagem, como a escolha racional em geral, é que se basea numa teoria da ação empobrecida, presumindo que as pessoas têm interesses claros e escolhem conscientemente as ações mais adequadas para servir a seus interesses.  Isso implica que as pessoas avaliam as linhas de conduta possíveis e, dentro dos limites do seu conhecimento, escolhem as ações que acham mais eficazes para conseguir o fim desejado.  Este paper examina a utilidade da abordagem principal-agent para entender as relações entre donos e capatazes de fazendas de gado no século passado, tentando mostrar como uma teoria da ação mais sofisticada pode modificar nosso entendimento das relações principal-agent.  A teoria da agência se mostra eficaz para identificar alguns dos problemas e das contradições centrais nas relações entre principais e agentes, e serve para explicar alguns aspetos das soluções adotadas na prática, mas uma teoria da ação enfatizando o habitus e o conhecimento prático, baseada no trabalho de Pierre Bourdieu e Anthony Giddens, permite uma compreensão mais completa dessas soluções.  Em particular, capta melhor os processos que levam a esses arranjos.

Escolha racional na sociologia e a teoria principal-agent.
A abordagem principal-agent se desenvolveu na economia, mas atraiu a atenção dos sociólogos de escolha racional porque parece ajudar a entender as instituições.  Em geral, os economistas tendem a ver o mundo como um grande mercado, e os economistas que estudam fenômenos sociais tendem a focalizá-los no olhar do mercado (e.g., Becker 1976).  Nessa linha de análise, os cônjuges se juntam no mercado de casamentos; os políticos competem entre si no mercado de votos; as igrejas competem no mercado de fiéis, etc.  Mas os sociólogos que se interessam pela escolha racional querem usá-la para entender as instituições sociais e não para redefinir as instituições como mercados.
Esses sociólogos vêm dizendo que grande parte da sociologia não reconhece que estruturas e instituições não têm vida, necessidades ou desejos, e que só agem através da ação dos indivíduos.  Assim, um dos principais projetos deles é entender como as estruturas, os sistemas e as instituições sociais podem emergir e se reproduzir através das ações racionais dos indivíduos.  As relações de emprego e outras relações de agência institucionalizadas constituem fenômenos chaves a serem explicados pela ação racional.

Veja especialmente o debate entre James Coleman e William Sewell Jr. na American Journal of Sociology e os comentários subseqüentes de Wacquant e Calhoun (Coleman 1986; Sewell 1987; Wacquant & Calhoun 1989). Veja também Coleman 1990; Coleman 1994; Friedman & Hechter 1988; Hechter & Kanazawa 1997.

Às vezes, esses sociólogos (e.g., Hechter & Kanazawa 1997) admitem que muitas ações não são tão calculadas assim, que as pessoas fazem muitas coisas por força de hábito ou impulsos emocionais.  Mas, como os modelos de escolha racional parecem corresponder aos padrões de atividade observadas em muitos estudos empíricos, concluem que a existência de ação não calculada não ameaça a abordagem básica.  Devem faltar correlações sistemáticas entre as ações emocionais e as ações calculadas, assim deixando ilesos os padrões estatísticos formados pelas ações racionais.  E os hábitos podem ser racionais porque se pode pensar neles como derivados de alguma ação calculada no passado que depois virou rotineira.
Outros sociólogos, e provavelmente a grande maioria dos economistas, nem se preocupam com a variedade dos princípios geradores de ações.  Num exemplo claro do que Bourdieu designa de "derrapar do modelo da realidade à realidade do modelo" (Bourdieu 1977: 29), eles simplesmente presumem que, se os modelos de escolha racional descrevem mais ou menos bem os padrões de ação estudados, essas ações realmente devem decorrer de cálculos racionais.  Assim os economistas e sociólogos de escolha racional acabam substituindo o estudo da geração da ação por um modelo abstrato da ação, no qual toda a humanidade age pela mesma lógica e as instituições sociais são criadas do nada pelas interações de indivíduos racionais e livres da história.
Aqui proponho substituir a idéia de escolha racional pelo habitus e o conhecimento prático como geradoras da ação, misturando idéias de Bourdieu e Giddens (Bourdieu 1977; Giddens 1984). O cerne da teoria da ação dos dois é quase idêntico: ambos enfatizam estratégias que as pessoas dominam para resolver problemas e prosseguir a vida, mas que não sabem explicar em palavras.  Na linguagem de Bourdieu, o sentido prático consiste de esquemas de percepção e ação que são transponíveis entre situações homólogas.  Na concepção de Giddens, o conhecimento prático é formado de estruturas de significação e procedimentos metodológicos que são generalizáveis entre problemas análogos.  Esses esquemas ou procedimentos residem no que Giddens chama de "consciência prática," que ele contrasta com a "consciência discursiva," que abrange os pensamentos formulados em palavras.
Há diferenças entre esse autores também.  Bourdieu enfatiza mais as disposições embutidas no corpo e nos sentimentos, enquanto Giddens enfatiza mais a intencionalidade da ação (mesmo se as conseqüências não correspondem às intenções) e a compreensão, dentro de limites, dos atores.  Como o que interessa aqui é os fundamentos da ação e suas relações com as metas mais ou menos conscientes dos atores, vou juntar as disposições, por um lado, e a intencionalidade, por outro, com a idéia central de esquemas de percepção e ação para interpretar as relações entre principal e agente no caso das fazendas de gado.

Bourdieu também focaliza mais os processos de internalização do habitus, através da imitação, das homologias entre várias esferas da vida, dos ditados, etc., enquanto Giddens salienta especialmente como a ação humana reproduz as estruturas e sistemas sociais, através da interação situada, da rotina e do "esticamento" da interação no espaço e no tempo.

A idéia da escolha racional implica o uso do raciocínio discursivo para escolher entre ações alternativas, num procedimento parecido aos pensamentos do cientista social que elabora um modelo discursivo de escolha racional para descrever a ação dos outros (veja Schutz 1943).  A idéia do conhecimento prático implica uma arte da vida na qual as pessoas têm um sentido dos procedimentos adequados a várias situações, mas geralmente não fazem uma escolha consciente entre uma lista das condutas possíveis.  Mesmo quando há um elemento de escolha consciente, o habitus e o conhecimento prático vão moldar a definição do problema, limitar as ações pensáveis e orientar as estratégias para resolver o problema.  Essa abordagem permite ressituar os atores na história, como produtos históricos, e permite levar em conta que instituições, tais como relações de emprego, não emergem num vácuo, mas são transformações de instituições preexistentes, feitas por atores formados num determinado contexto histórico.
Mas, apesar de seus defeitos, a teoria da escolha racional tem sua utilidade.  Nas situações em que as pessoas têm metas relativamente claras, serve para identificar problemas que elas têm de resolver para ganhar o que querem.  Mas, ao contrário do que pensam os sociólogos de escolha racional, a percepção desses problemas e as estratégias para lidar com eles vão variar de um contexto histórico e cultural para outro.  Assim os problemas identificados pela teoria serviriam para orientar a pesquisa do cientista social, que pode estudar como os atores os resolvem na realidade.  É de se esperar que a abordagem sirva especialmente para estudos de instituições econômicas, porque os atores geralmente têm metas claras, tais como lucros ou sobrevivência, mesmo se elas vêm misturada com outras metas ou projetos menos conscientes e mais difíceis de definir.  Como a abordagem vem emprestada da economia, grande parte do aparelho teórico já se refere à vida econômica
Como nada nas noções de habitus e conhecimento prático contradiz a idéia de que as pessoas têm interesses e respondem a incentivos, as idéias da escolha racional também podem ajudar a entender porque certas soluções funcionam, mesmo se não resultam de nenhuma escolha consciente entre alternativas.  Mas o habitus vai influenciar a definição dos interesses e, por isso, a natureza dos incentivos mais eficazes e como as pessoas respondem a eles.  O conhecimento prático influenciará as estratégias das pessoas que querem influenciar a ação de outras, especialmente a natureza dos incentivos que oferecem e a maneira de oferecê-los.
Essas soluções funcionariam não no sentido da otimização, mas no sentido de serem satisfatórias.  Já nos anos 50, Herbert Simon criticou o grosso da teoria econômica por presumir atores com informação perfeita e capacidades de cálculo ilimitadas (Simon 1957: 196-206, 241-73) .  Dado os limites humanos, geralmente não compensa tentar otimizar as decisões.  Em vez disso, as pessoas, segundo Simon, fazem o que ele chama satisficing, no qual poupam seu tempo e suas capacidades cognitivas aceitando soluções viáveis.  Os estudos empíricos da sociologia de escolha racional geralmente são estudos de satisficing, embora não reconheçam isso.  Tipicamente tentam explicar porque algum arranjo institucional ou linha de conduta que se observa num contexto determinado é racional para os atores envolvidos.  A explicação é geralmente uma explicação de porque o arranjo ou ação é satisfatório, não uma demonstração que é o melhor possível, o que exigiria uma comparação dos prováveis resultados de vários dos arranjos ou ações possíveis.  Simon ainda acreditava numa versão de escolha racional, embora modificada, mas o conhecimento prático permite ações satisfatórias em muitas situações sem nenhum cálculo ou avaliação de condutas alternativas. 

Por aplicações empíricas da teoria da agência na sociologia, veja Adams 1996; Heimer 1985; Kiser 1994; Kiser & Tong 1992; Kiser & Schneider 1994.

Elementos da teoria da agência
A teoria da agência focaliza os problemas gerados pelo fato que o agente tem de fazer alguma coisa pelo principal mas não tem os mesmos interesses.  Ao mesmo tempo, o principal nunca tem informação completa sobre as atividades do agente, e muitas vezes nem sabe fazer as tarefas do agente.  Assim, essa abordagem tenta descobrir que arranjos contratuais e institucionais podem melhor alinhar ou compatibilizar os interesses do agente com os interesses do principal.

Boas discussões gerais dessa abordagem se acham em Bergen, Dutta & Walker 1992; Coleman 1990: 145-57; Eggertsson 1990: 40-5; Heimer mímeo; Peterson 1993; Jensen & Meckling 1976; Pratt & Zeckhauser 1991.

Como a abordagem pressupõe que os agentes "se comportam egoisticamente e o fazem com astúcia" (Peterson 1993: 279), não adianta procurar agentes honestos ou com um forte sentido de dever ou ética profissional.  Tem de procurar agentes que têm algo a perder.  Se o agente tem uma boa reputação construída numa história de transações anteriores, tem algo de valor que pode perder se fizer um trabalho ruim ou desfalcar um cliente (Pratt & Zeckhauser 1991: 12-4).  Em geral, a perda de futuros clientes decorrente da perda da boa reputação vai ser maior que o ganho de uma fraude ou um trabalho mal feito.
Para trabalhadores comuns, que não têm uma reputação que o empregador pode averiguar sem incorrer altos custos, a literatura recomenda estágios probatórios e oportunidades para promoções por bom desempenho.  Também recomenda dar algo de valor que o agente pode perder com mau desempenho.  Uma das possibilidades mais interessantes é pagar o trabalhador mais que o seu valor de mercado, assim aumentando o custo de perder o emprego e levando o agente a evitar ações que podem implicar o risco de ser demitido, uma estratégia conhecida como "salário de eficiência" (efficiency wages) (Pratt & Zeckhauser 1991: 10; Pearce 1992: 123-4).
O grosso dessa literatura tenta identificar as condições que estimulam maiores esforços dos agentes.  Enfatiza especialmente os tipos e combinações de incentivos e fiscalização que são mais adequados para os interesses do principal em vários tipos de agência.  Especialmente importante aqui é a diferença entre recompensas para resultados, como pagamento por peça, e recompensas para o tempo gasto no trabalho, como salários. Se os resultados são fáceis para o principal avaliar, recompensas para resultados são melhores para o principal, mas o problema neste caso é que os resultados dependem só parcialmente dos esforços e das capacidades do agente.  A matéria prima pode chegar estragada, as máquinas podem quebrar, o mercado para os produtos pode cair, as secas ou enchentes podem destruir a produção rural.  Na maioria das relações de emprego os empregados não podem ou não querem assumir o risco de receber pouco ou nada por causa de flutuações em condições fora de seu controle.  Assim o principal tem de oferecer um salário básico para achar pessoas dispostas a servir como agentes.  Esse salário pode ser combinado com outros prêmios para os resultados. 
Quando as tarefas do empregado são mais variadas ou complexos, e os resultados, especialmente a qualidade do produto, não são fáceis de avaliar, pode ser perigoso para o principal oferecer só recompensas para resultados, porque o empregado vai se esforçar mais nos aspectos do trabalho que podem ser medidos ou avaliados (Holmstrom & Milgrom 1991).  Vai negligenciar outros aspectos e pode maltratar o capital (equipamentos, construções ou animais) do principal no esforço para produzir mais.  Assim, por exemplo, o operário pode produzir mais peças mas vão ser peças de pior qualidade e ele pode desgastar as máquinas; o funcionário avaliado pelo número de processos que despacha pode despachar mais, mas ao custo de descortesia no atendimento ao público; o professor pode botar mais alunos na sala de aula (assim aumentando o índice de produtividade do MEC) mas vai dar menos trabalhos para os alunos fazerem em casa (para não ter de corrigir tantos trabalhos) e vai gastar menos tempo tirando dúvidas individuais, e assim os alunos vão aprender menos.
Se a conexão entre esforços e resultados não é clara ou as tarefas são variadas, o principal tem de oferecer mais recompensas para o tempo trabalhado e menos prêmios para resultados.  Com recompensas para tempo como salários, aumenta a necessidade para fiscalização do empregado para prevenir evasão dos deveres ou uso do tempo o dos recursos do principal pelo agente em proveito próprio.  Mas a fiscalização custa e tampouco é perfeita.  O empregado pode fingir estar trabalhando para mostrar serviço, ou concentrar mais nas tarefas mais fáceis de fiscalizar, criando distorções parecidas com as produzidas por recompensas baseadas em só um aspecto do produto.
Essa teoria enfatiza os arranjos que servem melhor aos interesses do principal.  Assim, as teorias da agência senhor-servo podem ser vistas como teorias da melhor maneira de explorar trabalhadores sob várias condições.  Alguns autores reparam nesse viés, mas ninguém tentou reformular a teoria da agência para superá-lo.  Pratt e Zeckhauser (1991: 2) mencionam que, às vezes, a relação de agência é recíproco, com o principal providenciando alguns serviços ao agente.  James Coleman (1990: 155) nota que o agente na agência senhor-servo depende do principal para não estrapolar o poder dele, mas não desenvolve mais essa discussão.  Numa das discussões mais inteligentes, Herbert Simon (1957: 170-82) notou que a teoria da firma da economia neoclássica toma o ponto de vista do empresário ou da firma, e quase sempre desenvolve uma função matemática maximizando o lucro, enquanto a sociologia das organizações trata a empresa como um sistema social com vários grupos de participantes que provêm contribuições e recebem incentivos, principalmente donos, empregados, fregueses e fornecedores.  A teoria das organizações tenta identificar as condições para a participação continuada de todos esses grupos, não as condições que maximizam o lucro (veja também Barnard 1947):.  Embora essa formulação tenha conotações funcionalistas—ao fim, Simon escrevia nos 50—chama a atenção para a interdependência de principal e agente e as obrigações do principal a respeito do agente.  No seu manual da sociologia das organizações, Charles Perrow nota que as teorias de agência não levam em conta as obrigações do principal para com o agente.
[A teoria da agência] enfatiza quase exclusivamente o não cumprimento de deveres por subordinados (agentes) como a única forma de comportamento egoísta e interesseiro contra o qual se deve proteger.  A possibilidade de que o capitalista (principal) possa mentir aos trabalhadores sobre níveis de lucros ou ameaças de negócios perdidos, falsificar os registros dos produtos deles, ameaçar a saúde dos agentes, tudo para extrair mais lucros, ou simplesmente para faltar com suas responsabilidades, é ignorado, ou afastado ao mencionar que uma firma protege sua reputação (Perrow 1986: 227).

Mas Perrow só usa esta observação para advertir contra o viés conservador dessa teoria e não a usa para repensar a teoria
Devido à continuidade no tempo da relação entre empregador e trabalhador, o agente (empregado) depende do principal (empregador) para cumprir várias obrigações, tais como pagar salário, manter contas honestas e manter condições saudáveis de trabalho.  Por isso, em quase qualquer relação de emprego duradouro, o principal original vira o agente do agente original.  Esta é um tipo de agência mais parecida com a do contratante independente porque o empregado não ganha autoridade sobre o empregador, mas depende dele por certos serviços.  Algumas das análises mais interessantes de agência feitas por sociólogos tratam de contratantes independentes (e.g., Heimer 1985; Shapiro 1987).  Nessas relações, a falta de informação sobre as atividades do agente tende a ser especialmente grave para o principal.  O médico, o mecânico, o advogado ou o corretor de seguros tipicamente tem muito mais informação que o cliente sobre o serviço que está prestando.  Para encomendar tais serviços, o cliente tem de confiar que o agente vai atuar a favor de seus interesses, mas muitas vezes o principal (o cliente) tem boas razões para desconfiar que o agente (o prestador de serviços) está manipulando informação para poder fazer o que mais convém a ele.  A literatura sobre esse tipo de agência focaliza especialmente as condições necessárias para que os principais possam confiar nos agentes.  Esses autores tipicamente contrastam o controle através da reputação do agente, que funciona melhor em pequenas comunidades ou em redes de pares, com o controle através de instituições e organizações especializadas, tais como conselhos profissionais, firmas de auditoria, associações de consumidores ou o judiciário, mais adequados à impersonalidade das sociedades complexas (veja também Greif 1994).
Se o empregador não cumprir obrigações a curto prazo, tais como pagar salários, o empregado pode se demitir ou buscar seus direitos na justiça, embora esta alternativa seja muitas vezes custosa e demorada.  É mais difícil confiar que o empregador vai cumprir suas obrigações para com o empregado a longo prazo, em parte porque várias dessas obrigações não se acham em contratos explícitos, mas em promessas vagas ou contratos implícitos, e em parte porque o empregado não pode ter certeza que o empregador vai ter condições no futuro para cumprir essas obrigações, mesmo querendo.  Os empregados têm uma forte tendência a definir a relação de emprego como uma relação de troca recíproca na qual o patrão acumula obrigações morais com os empregados em função do tempo de serviço deles.  Muitos trabalhadores esperam que a empresa vá oferecer promoções no futuro ou que vá pagar pensões na velhice ou no caso de acidentes de trabalho, mas é difícil ter certeza hoje que o patrão vai cumprir essas obrigações daqui há vários anos ou décadas.  Para muitos empregados, uma das maiores obrigações do empregador é simplesmente a de manter a relação de emprego, mas a maioria dos empregadores, embora incentivem a crença que o emprego é permanente para estimular a identificação com a empresa, negam essa obrigação no momento de fechar uma firma ou uma fábrica.  Por causa da falta de instituições obrigando empregadores a dar aos trabalhadores informações verdadeiras sobre as atividades e contas da empresa, é difícil o trabalhador saber se os gerentes estão levando a empresa à falência ou estão planejando mudar a fábrica para outra região com mão-de-obra mais barata ou menos sindicalizada.
Recompensas futuras confiáveis podem ser fundamentais para estimular lealdade em empregados, para estimular esforços maiores e para facilitar a fiscalização (porque muitas vezes é mais fácil medir o resultado do trabalho a longo prazo).  Mas qualquer principal que quer oferecer incentivos a longo prazo tem de se preocupar com as condições de confiabilidade desses promessas.  Se os trabalhadores não acreditam que o patrão vá cumprir suas promessas, incentivos a longo prazo não vão funcionar. 

Fazendeiros de gado e capatazes.
Tanto os irmãos Anchorena quanto João Francisco Vieira Braga estavam participando na formação de uma instituição nova no seu contexto—a relação de emprego entre capatazes de grandes fazendas e donos urbanos—por ser parte de uma tendência geral em ambas províncias (mas mais marcada em Buenos Aires) para ricos urbanos organizarem grandes fazendas de gado no interior.  Para esses indivíduos, a posição de fazendeiro ausente era nova.  No início, as fazendas dos Anchorena eram administradas pelo seu primo, Juan Manuel de Rosas, um homem com ampla experiência rural.  Mas depois que Juan Manuel foi nomeado governador (pela Câmara de Deputados da província) em 1830, o mais velho dos irmãos, Juan José Cristóbal, tomou conta da administração das fazendas.  Assim ele teve de aprender a lidar com a rede de capatazes estabelecidos por Rosas com pouca ajuda desse último, que estava preocupado com o governo.  João Francisco Vieira Braga estava acostumado a administrar as fazendas da sua mãe perto da Lagoa dos Patos, que tinham comunicação rápida por barco com Rio Grande.  Mas com a compra da Fazenda da Música no interior, ele começou a administrar pela primeira vez uma fazenda no interior, com comunicações muito mais precárias.  Assim ambos os homens passaram por um período de aprendizagem.

A análise que se segue basea-se principalmente na correspondência dos fazendeiros, especialmente a correspondência com os capatazes.  Os papéis dos Anchorena usados aqui estão no Archivo General de la Nación em Buenos Aires, Sala VII, legajos 315 a 318, 333 a 336.  Os papéis de João Francisco Vieira Braga estão na Biblioteca Rio-Grandense, Rio Grande, RS, latas 25 a 30.

Tudo indica que eles não avaliaram várias maneiras possíveis de tratar os capatazes, escolhendo a mais eficaz, mas simplesmente aplicaram o conhecimento desenvolvido nas suas atividades anteriores, modificando-o na interação com os capatazes até chegar a arranjos satisfatórios para ambos os lados.  Anchorena era comerciante de ultramar, importando mercadorias da Europa e exportando couros, charque e prata (em quantidades cada vez menores depois da independência).  Assim estava acostumado a lidar com agentes mercantis em Londres, Rio de Janeiro e Potosí (Alto Peru), e a organizar seus negócios à distância através de cartas. Vieira Braga não participou no comércio de ultramar, mas era um importante exportador de couros e charque do porto do Rio Grande para o resto do Brazil via agentes no Rio de Janeiro.  Assim, conhecia bem cartas mercantis e contabilidade.  Mas também era administrador ativo das fazendas da mãe, a Fazenda de São João e a Fazenda de Santa Isabel, que ficavam lado a lado perto da Lagoa dos Patos na margem sul do Rio Camaquã no atual município de São Lourenço do Sul.  Do Rio Grande, ele chegava às fazendas em um dia ou pouco mais, indo até São Lourenço de barco e prosseguindo por terra.  Ele fazia visitas freqüentes para supervisionar a produção e ver a mãe, que depois de enviuvar passou a morar na Fazenda de São João.  Com fácil acesso (os produtos iam das fazendas até São Lourenço por canoas) e escravos para ocupar o ano todo (enquanto a demanda para mão-de-obra na criação da gado era altamente sazonal), essas fazendas produziam uma diversidade de produtos.  Além de tropas de gado, mandados a pé às charqueadas de Pelotas, criavam porcos e aves, e produziam charque, couros, toucinho e frutas, sem contar as plantações para o abastecimento das fazendas.
Essas diferenças na experiência anterior podem explicar várias diferenças nas atitudes e sentimentos dos dois fazendeiros a respeito das suas fazendas.  Nas cartas de Vieira Braga, transpira algo da romantização da vida rural e do apego místico à terra característicos de camponeses e fazendeiros do mundo inteiro.  Do início, João Francisco pensava sua nova Fazenda da Música no interior da província como uma empresa diversificada parecida com a Fazenda de São João.  Ele mandou pelo menos onze escravos e escreveu instruções detalhadas para o capataz que deixam claro que além de gado e cavalos, ele esperava produzir ovelhas e pêssegos na fazenda.  Ele também mandou plantar um bosque de álamos, vimes e salgueiros, "para que venha a haver lenha com fartura," e uma variedade de graus e hortaliças para o sustento dos trabalhadores.  Vieira Braga conhecia as tarefas rurais e achou natural inspecionar suas propriedades.  Ele passou algum tempo na fazenda no ano depois de a comprar, mandando antes um barril de vinho para não ficar totalmente desprovido de luxos urbanos.  No ano seguinte, passou pelo menos dois meses na fazenda e mandou um cavalo especial para seu uso pessoal.

João Francisco Vieira Braga (doravante JFVB), "Instruções dadas ao Sr. João Fernandes da Silva capataz da Estância da Muzica," 28 julho 1832, Biblioteca Rio-Grandense (doravante BRG), Lata (L) 27, Estância da Música.  Essas instruções foram publicadas, com alguns erros de transcrição, em (César 1978).

JFVB a João Fernandes da Silva, Rio Grande, 28 março 1833, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas que tenho escrito a João Fernandes da Silva Capataz da Estância da Muzica."

JFVB a João Fernandes da Silva, Rio Grande, 3 março 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"; JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 27 maio 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Para Juan José de Anchorena, as fazendas claramente não constituíam mais que um investimento para ganhar lucros, a médio prazo da venda de gado e a longo prazo da valorização das terras.  O campo para ele era um lugar perigoso, lar de índios bárbaros e camponeses semi-bárbaros.  Ele nunca manifestou o desejo de conhecer suas fazendas, e não há nenhuma evidência que ele nem seus dois irmãos as visitaram.  Ele tentou proibir outras atividades econômicas nas fazendas a não ser a criação de gado, e censurou um capataz por gastar tempo plantando árvores.
Por causa da complexidade do trabalho dos capatazes, o valor dos bens confiados a eles (gado, escravos, dinheiro para pagar os peões), e a distância das fazendas das cidades onde os fazendeiros moravam, tanto Anchorena quanto Vieira Braga precisavam de capatazes fiéis e confiáveis.  Muito do problema da agência para eles se resumia ao problema de assegurar a lealdade dos capatazes.  Com agentes mais confiáveis, haveria menos necessidade de fiscalização, quase impossível no quotidiano. 

Seleção dos capatazes
Juan José Cristobal de Anchorena e João Francisco Vieira Braga não acreditavam que todo mundo era puramente egoísta e pérfido.  Ambos mostravam uma forte tendência a dividir o mundo (masculino) entre homens honrados e homens sem honra.  Além da competência, eles queriam especialmente capatazes com um forte sentido de honra, um sentido internalizado de orgulho e respeito próprio baseado especialmente no cumprimento de compromissos e deveres.  Pode-se dizer que eles buscavam homens com o tipo de habitus que os fariam agentes confiáveis, desde que os donos das fazendas também agissem numa maneira honrada, cumprindo suas obrigações para com os capatazes.  Honra reconhecida por outros também servia como um tipo de capital simbólico útil para mobilizar seguidores no campo.  Como os capatazes tinham de atrair peões e liderá-los nos rodeios, marcações e outras tarefas, a honra também os faria supervisores mais eficazes.
A honra como indício do valor e da confiabilidade dos homens era tão entranhada na cultura dos dois países, e por isso no habitus de Anchorena e Vieira Braga, que é altamente duvidoso que eles tenham pensado em selecionar capatazes de outra maneira.  Era simplesmente óbvio que o sentido de honra existia em alguns homens e não em outros, e que um agente encarregado de tarefas complexas e da liderança de homens longe do principal tinha de ser um homem de honra.  Houve algumas diferenças importantes entre a honra de comerciantes urbanos, mais centrada nos compromissos escritos e a contabilidade cuidadosa, e a honra dos homens rurais, mais orientada para a palavra oral e demonstrações de coragem, mas o cerne do conceito, a disposição para assumir e cumprir compromissos, era igual no mundo rural e no mundo urbano.

Veja Monsma 1998 para uma discussão mais detalhada do significado da honra nesse contexto e as diferenças entre a honra rural e a honra urbana.

Para selecionar capatazes de honra, ambos os fazendeiros só contratavam ou homens que eles já conheciam ou homens indicados por outros da sua confiança.  Essa prática limitava bastante o grupo de possíveis candidatos à posição da capataz, e assim restringia as chances de maximizar a competência dos escolhidos, mas é evidente que, acima de um nível básico de competência, os fazendeiros se preocupavam mais com a confiabilidade (ou honra) dos candidatos.  Conhecendo o comportamento anterior dos candidatos, eles podiam buscar indícios de honradez, especialmente a firmeza e determinação em cumprir obrigações.  Juan Benito Sosa, um dos capatazes mais importantes dos Anchorena, tinha trabalhado para eles antes no comércio com outras províncias do litoral dos Rios Paraná e Uruguay (Brown 1979: 189).  João Fernandes da Silva já trabalhava na Fazenda de São João, a fazenda da mãe de Vieira Braga , quando João Francisco o transferiu para a Estância da Música.

JFVB a João Fernandes da Silva, Rio Grande, 27 setembro 1832, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Como era comum definir famílias inteiras como honradas ou deshonradas, houve uma tendência de avaliar a honradez dos candidatos, numa maneira quase genética, pela honra da família.  Assim, ambos os fazendeiros mostraram uma preferência por contratar parentes de capatazes já trabalhando para eles que estavam dando certo.  Anchorena empregava vários parentes dos capatazes como posteiros ou peões.  O sobrenome e o fato que anteriormente trabalharam na mesma fazenda sugerem que João Fernandes da Silva, capataz da Estância da Música era um parente de Simão José da Silva, capataz da Fazenda de São João.  Quando foi para Música, João Fernandes levou consigo um cunhado e pelo menos um primo.  Na ausência de João Fernandes, seu cunhado cuidava da fazenda.

JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 27 maio 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 30 agosto 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

A honra claramente constitui uma forma de reputação, e os capatazes perderiam muito se perdessem a honra por causa de desleixo ou desonestidade no trabalho.  Assim a teoria da agência providencia uma explicação parcial de porque contratar homens de honra funcionaria para os fazendeiros, embora eles não pensassem o problema nesses termos.  Mas honra é um conceito bem mais ampla que reputação profissional, e o sentido da honra é enraizado mais profundamente na pessoa que a ética profissional.  Assim a lógica da honra e os métodos para avaliá-la são outros.  A honra é uma avaliação do valor social e da confiabilidade do homem como um todo que estende a todos os aspectos da vida, não somente à vida profissional (Monsma 1998: 6-10).  Os indicadores da honra ou da falta dela podiam ser lidos nos mais diversos aspectos da vida.  Assim faltava honra a um homem que falhara na defesa da família, porque não era confiável nem para os deveres mais sagrados (os deveres da família).  Um homem que tinha dado sua palavra e a tinha cumprido apesar de grandes adversidades tinha honra sólida e era altamente desejável como capataz.  Quando um agente mercantil achou um capataz para uma nova fazenda de Anchorena na província de Santa Fe, justificou a seleção dizendo

Tipicamente a honra das mulheres é derivada da honra dos seus pais, maridos e irmãos, e elas são limitadas ao papel de defensores da honra da família através do controle da sua sexualidade.

Este homen valente, como desgraçado; tem sido 4 vezes roubado; pelos índios 3 e uma em uma convulsão no Paraná: apesar de tudo, as desgraças não lhe venceram; com duplo empenho empreendeu novos trabalhos, até que pôde superar; pagar Crespo que o protegeu, por sua honradez e empenho em trabalhar, e hoje tem com que viver, e sem dever.

Francisco de Alzagaray a Juan José Cristóbal de Anchorena (JJCA), Santa Fe, 21 dezembro 1827, Archivo General de la Nación (doravante AGN), Sala VII, legajo 334.

A ênfase na honra na seleção dos capatazes não era sempre a melhor estratégia para maximizar os interesses dos fazendeiros.  Por causa da vagueação dos animais e os limites incertos das propriedades sem cercas, os capatazes tinham de colaborar com os capatazes de outras fazendas para separar os animais, expulsar intrusos, espantar ladrões, etc.  Um homem briguento e hipersensível a insultos—e assim honrado em alguns sentidos—não seria o mais indicado para manter boas relações com os vizinhos (veja Chasteen 1990).  Mas a seleção por honra funcionou satisfatoriamente na maioria dos casos, e todo indica que nunca passou pela cabeça dos fazendeiros que seria possível fazer a seleção de outra maneira.
A escolha racional também pode ajudar a entender porque a escolha de candidatos conhecidos ou de famílias conhecidas aumentou a confiabilidade dos capatazes, mesmo se os atores envolvidos pensavam principalmente em termos de honra.  Os homens conhecidos estavam inseridos em redes sociais que serviam para providenciar informações confiáveis sobre eles e ajudavam a controlar suas ações uma vez contratados, porque maus procedimentos podiam prejudicar a reputação da família ou dos homens que os tinham indicado.  Uma pessoa indicando alguém para a posição de capataz estava hipotecando a própria honra como garantia do desempenho do indicado.  Portanto, capatazes desonestos arriscavam a punição não só do fazendeiro mas de toda uma rede de parentes e conhecidos.  É bem possível que João Francisco ou Juan José Cristobal poderia ter verbalizado alguma explicação parecida a esta, se alguém tivesse perguntado.  Mas na época as ligações entre honra, família e indicações eram tão óbvias e naturais que ninguém perguntaria.  
Pelo outro lado, qualquer suspeita de falta de fidelidade tornava um capataz inaceitável.  Depois de comprar a Fazenda da Música, João Francisco deixou o capataz do dono anterior na posição por algum tempo, provavelmente por causa das boas recomendações do vendedor, mas quando ele começou a brigar com este por causa da forma dos pagamentos, ele demitiu o capataz e substituiu-o por João Fernandes da Silva, aparentemente suspeitando que o antigo capataz mantinha alguma lealdade ao antigo dono.  Durante a guerra civil de 1828-9 em Buenos Aires, Anchorena demitiu um capataz por covardia e por suspeitar que ele apoiava o partido político contrário (os unitários), chamando-o de "traidor e malvado."

Manoel Rodrigues de Santa Anna a JFVB, Musica, 5 março 1832, BRG, L26; JFVB, "Instruções dadas ao Sr. João Fernandes da Silva capataz da Estância da Muzica," 28 julho 1832, BRG, L27, "Estância da Música."

Faustino Lezica a JJCA, Buenos Aires, 3 maio 1829, AGN VII 336; JJCA a José Manuel Saavedra, Buenos Aires, 13 novembro 1829, AGN VII 333.

Recompensas para as os esforços dos capatazes.
Segundo a teoria principal-agent, quando é difícil fiscalizar as atividades dos agentes mas os resultados (ou produtos) são fáceis de avaliar, o principal pode estimular os agentes a maiores esforços dando recompensas condicionadas nos resultados.  Nas estâncias (fazendas de gado), os resultados eram fáceis de observar: o número de novilhos prontos para vender e a condição deles, se eram gordos ou magros, saudáveis ou doentes.  Mas a quantidade e a qualidade dos bois não dependiam somente dos esforços dos capatazes.  Também dependiam de eventos e processos fora de seu controle, tais como secas e enchentes, epidemias bovinas, ataques de índios e bandidos, guerras e instabilidade política.  Um agente mais abastado podia enfrentar esses riscos e trabalhar só por uma percentagem dos lucros.  Esse foi o caso de Juan Manuel de Rosas, o primo dos Anchorena que administrou todas as fazendas nos primeiros anos.  Também foi o caso de Vicente Vieira Braga, irmão caçula de João Francisco, quando assumiu a administração de uma fazenda para seu padrinho e parente político Antônio Guimarães depois da Guerra dos Farrapos.  Mas os capatazes comuns não podiam assumir o risco de não ganhar nada no caso de prejuízos aos às boiadas, e era necessário oferecer um salário para achar homens dispostos a aceitar o cargo.  Essas considerações levam à idéia que o arranjo mais eficaz para os fazendeiros teria sido oferecer um salário básico junto com outras recompensas condicionadas na produção.

Durante as guerras e revoluções, houve recrutamentos dos peões, fugas de escravos e requisições de cavalos e vacas.

Livro de contas de JJCA, Estâncias Camarones e Tala, 1821-31, AGN VII 316; (Sebreli 1985: 150)

Antônio José Affonso Guimarães, "Artigos da carta de ordens que levou o Senr. Vicente Vieira Braga em 11 de Novembro de 1840," Rio de Janeiro, BRG, L26.

Isso é exatamente o que se acha no caso dos capatazes dos Anchorena em Buenos Aires.  Além do salário, cada capataz, e até os posteiros, ganhava uma percentagem dos bezerros machos marcados nas manadas sob seu controle.  Os bezerros constituíram uma parte importante das recompensas dos capatazes.  Na marcação de 1829 na Estância Camarones (na verdade um conjunto de fazendas próximas), os três capatazes e uns onze posteiros dividiram 522 bezerros, aproximadamente 11% dos bezerros machos, os capatazes claramente recebendo quinhões maiores.  Não ganhavam bezerras, o que, dando-os capital produtivo (de mais gado), teria facilitado a fundação de fazendinhas próprias e a independência dos Anchorena.  Os bezerros de um capataz eram marcados com a marca dele e devolvidos à manada junto com suas mães.  Quando um capataz cuidava da manada, estava literalmente cuidando dos seus próprios bezerros e novilhos, misturados com o gado dos Anchorena.  Seria difícil imaginar um sistema mais perfeito de alinhamento dos interesses do principal e do agente.  Assim as teorias de agência ajudam a entender porque esse sistema funcionava.

"Marcación del Ganado de Aberías que dió principio Día 6 de octubre de 1829," AGN VII 333.

Mas seria enganoso imaginar que Anchorena calculou os custos e benefícios de vários sistemas de remuneração e escolheu esse.  Ele simplesmente continuou um sistema iniciado pelo seu primo Rosas que parecia dar certo.  Mesmo Rosas provavelmente não escolheu entre sistemas alternativos.  Há evidências que a prática de dar uma porção dos bezerros aos capatazes e até aos peões era amplamente difundida nas fazendas de gado de várias regiões das Américas antes da introdução de cercas (e.g., Queiroz 1977).  É provável que nem Rosas nem Anchorena pensou em fazer de outra maneira, simplesmente seguindo a prática estabelecida em Buenos Aires, embora a pesquisa sobre o tema seja lamentavelmente escassa.  Há, de fato, razão para achar que os capatazes insistiam em receber uma parte dos bezerros e que Anchorena não tinha muita escolha no assunto.  O gado era a forma de propriedade mais valiosa no campo de Buenos Aires, bem mais valioso que as terras das fazendas ou que os poucos escravos que restavam depois da devastação da população escrava pela Guerra de Independência.  Assim, bois significavam valor nos olhos dos rústicos, uma tendência exacerbada pela emissão de papel-moeda e a rápida depreciação dela depois da independência argentina.
Dada a bela simplicidade do arranjo de dar bezerros como incentivos para os esforços dos capatazes, é surpreendente constatar que João Francisco Vieira Braga não deu uma parte dos bezerros a João Fernandes da Silva, capataz da sua Fazenda da Música, que só recebeu salário.  Quando João Fernandes contratou outro homen para sevir como subcapataz na fazenda, esse também recebeu um salário de dez milréis por mez e nada de gado.  É também possível achar uma explicação da escolha racional para essa situação.  Levando em conta que João Francisco tratou essa fazenda como uma empresa diversificada, recompensas na forma de bezerros podiam ter distorcido os esforços do capataz, estimulando-o a negligenciar outras tarefas a não ser a multiplicação e engorda dos bois, e levando talvez a cavalos magros e maltratados, escravos doentes, falta de lenha, pomares destruídos e construções decadentes.  Também as visitas de João Francisco à fazenda e seu controle pessoal de várias tarefas podiam suprir informações sobre as atividades do capataz, substituindo o incentivo de uma parte do produto por uma fiscalização mais intensa.

JFVB a João Fernandes da Silva, Rio Grande, 25 setembro 1833, BRG L27, "Copiador de todas as cartas …"

No caso das fazendas dos Anchorena, há evidências que a prática de dar bezerros como pagamentos resultou em algumas distorções nos esforços dos capatazes.  Quando, durante uma seca, faltava novilhos gordos e Juan José de Anchorena quis completar as tropas que ele vendia com vacas (em parte para aliviar pastos sobrecarregados), o capataz Saavedra descumpriu várias ordens para vender vacas durante um período de mais de seis meses.  Quanto mais vacas tivesse na fazenda, mais bezerros Saavedra receberia, se as vacas não morressem por causa da seca.  Finalmente Anchorena o escreveu, "A respeito das vacas tenho achado que você terá acedido com dificuldades para entregá-las, como indica nas suas cartas … você lhes tem carinho, mas é preciso vendê-las e deixar o campo para outras, especialmente quando faz falta seu valor."  Saavedra respondeu que "Não é amor que eu tenho às vacas.  O que sim tenho amor que não recebam prejuízo os interesses que se me confiam."  Anchorena pensava nos lucros a serem ganhos, enquanto Saavedra zelava pelo aumento das manadas.  Na maioria do tempo as duas metas eram consistentes, mas às vezes o sistema de dar uma porção dos bezerros aos capatazes levou a ações contrários aos interesses dos Anchorena.

JJCA a José Manuel Saavedra (rascunho), Buenos Aires, 8 dezembro 1829, 6 março 1830, 26 junho 1830, AGN VII 333.

José Manuel Saavedra a JJCA, Tala, 4 agosto 1830, AGN VII 316 e 334 (as duas folhas da carta ficaram divididas).

De novo, a capacidade de elaborar uma explicação usando princípios da escolha racional e até a utilidade dessa explicação para entender porque o arranjo era viável para os atores envolvidos não significa que eles faziam escolhas calculadas.  João Francisco Vieira Braga tratava a Estância da Música como a Fazenda de São João que ele já administrava para sua mãe.  O habitus e o conhecimento prático dele se formaram num mundo no qual escravos estavam disponíveis para as mais variadas tarefas, e através da administração de uma fazenda litorânea diversificada, onde também costumava passar férias com a família.  Ele estava predisposto a certas maneiras de perceber fazendas e o mundo rural.  Era óbvio que fazendas tinham de ser empresas diversificadas, animadas por escravos trabalhando, e que eram lugares para passar férias.  Como ele percebeu a nova fazenda no interior através da experiência na fazenda litorânea, ele escolheu um parente do capataz da Fazenda de São João e o mandou de São João para a Estância da Música com tarefas e recompensas parecidas.  O investimento em produção diversificada na Fazenda da Música não foi a estratégia mais aconselhável, dado a instabilidade da zona fronteiriça.  Alguns anos depois de comprar a fazenda, João Francisco perderia grande parte do valor ali aplicado durante a Revolução Farroupilha, quando os farrapos confiscaram a fazenda porque João Francisco era monarquista ferrenho.  Ele a receberia de volta ao fim da guerra bastante destruída, com pouco gado e aparentemente sem escravos.  

Construindo lealdade.
Uma das melhores maneiras de assegurar a confiabilidade dos capatazes era providenciar incentivos a longo prazo.  Com a expectativa de melhorias no futuro, um capataz seria menos propenso a ações que arriscavam quebrar a continuidade da relação com o fazendeiro.  Com capatazes que ficavam por longo prazo, também seria possível ter uma idéia melhor do desempenho deles.  A curto prazo, a quantidade e qualidade do produto (principalmente novilhos) variava por razões aleatórias, como o tempo, mas a longo prazo essas influências extrínsecas se cancelariam, deixando as conseqüências do desempenho do capataz mais claras.
Uma das maneiras mais citadas de obter a lealdade é as promoções dentro da empresa.  Os fazendeiros certamente praticavam isso, promovendo peões para posteiros (encarregados de um rebanho cada) e posteiros para capatazes, mas a estrutura da autoridade nessas fazendas era relativamente plana. Depois de chegar à posição de capataz, era difícil os empregados subirem mais.  Em geral, cada capataz cuidava de uma fazenda.  Tinha de cooperar com os outros capatazes, mas em condições de igualdade.  Anchorena tinha dois capatazes com mais responsabilidades e mais autoridade que os outros, mas isso era a única forma de diferenciação entre eles.
Os fazendeiros mantiveram a lealdade dos capatazes principalmente através da formação de relações de patronagem com eles.  A relação de patrão e cliente não encaixa bem nas teorias tradicionais da agência porque essa teorias enfatizam incentivos específicos e relativamente claros, enquanto a relação de patrão e cliente é difuso e pessoal, envolvendo vários aspetos da vida e uma orientação geral para a troca de favores e serviços entre pessoas desiguais sem especificação avançada (ou contratual) de obrigações específicas (Eisenstadt & Roniger 1980; Eisenstadt & Roniger 1984; Gellner 1977; Roniger 1990; Scott 1977; Strickon & Greenfield 1972).  Tanto Anchorena quanto Vieira Braga juntaram contratos com patronagem nas suas relações com os capatazes, dando-lhes uma variedade de serviços e mercadorias que não haviam combinado no ajuste inicial.
Juan José de Anchorena encomendou as marcas dos capatazes a ferreiros na cidade de Buenos Aires e registrou essas marcas com a polícia.  Também vendeu os novilhos dos capatazes e posteiros a compradores na cidade, mantendo contas exatas do dinheiro devido a cada indivíduo.  As cartas e contas que sobrevivem sugerem que ele não cobrou nada por esses serviços, porque não os descontou dos salários.  Juan José fez todo o possível para proteger seus capatazes e peões do serviço militar e até do serviço na milícia, um serviço facilitado pela presença do primo Rosas no governo.  Anchorena também comprava mercadorias urbanas e as mandava às fazendas ao preço de custo.  Os capatazes dele pediram e receberam itens como barris de vinho, uma travessa de peltre e pistolas de prata, luxos que conferiam distinção e prestígio entre a elite rural.

JJCA a José Manuel Saavedra (rascunhos), Buenos Aires, 6 março e 26 junho 1830, AGN VII 333; Saavedra a JJCA, Tala, 4 agosto 1830, AGN VII 316; Manuel Morilloa a JJCA, Camarones, 25 março 1831, AGN VII 334; JJCA a Morillo (rascunho), Buenos Aires, 29 março 1831, AGN VII 333.

E.g., JJCA a Manuel Morillo (rascunhos), Buenos Aires, 7 agosto e 25 novembro, 1830, AGN VII 333; Morillo a JJCA, Camarones, 4 fevereiro 1831, AGN VII 334.

JJCA a Juan Manuel de Rosas (rascunho), Buenos Aires, 29 setembro 1830, AGN VII 333; JJCA a José Manuel Saavedra (rascunho), Buenos Aires, 11 dezembro 1830; AGN VII 333; JJCA a Manuel Morillo (rascunho), Buenos Aires, 3 janeiro 1831, AGN VII 333; Morillo a JJCA, Camarones, 2 março 1831, AGN VII 315; JJCA a Morillo (rascunho), Buenos Aires, 18 março 1831, AGN VII 333.

Juan Benito Sosa a JJCA, Matanza, 23 janeiro 1822, AGN VII 334; Juan Arista a JJCA, Averías, 13 março 1831, AGN VII 333; (Brown 1979: 189).

Embora Vieira Braga não desse uma parte dos bezerros ao capataz da Fazenda da Música, ele o ajudou a comprar uma manada de reses de criar.  Quando Simão José da Silva, capataz da Fazenda de São João, precisou de cem milréis para seus pais, ele os pediu emprestado de João Francisco, confiante que ia conseguir.  João Francisco também tentou cobrar uma dívida por João Fernandes da Silva.  O primeiro capataz da Estância da Música, Manoel Rodrigues de Santa Anna, pediu a remessa de bastante tecido de baeta, bretanha e pano de Vieira Braga para vestir sua família (e pelo menos um amigo) para o inverno.  João Francisco também se preocupava com a saúde dos capatazes e suas famílias.  Quando a mulher de João Fernandes estava com dor de dentes, Vieira Braga mandou um remédio.  Quando isso não adiantou, ele consultou um cirurgião na cidade, que recomendou purgantes e vomitórios, e também mandou uma solução especial para botar no buraco no dente para aliviar a dor.  Ambos os fazendeiros também podiam definir como um favor a sua prática de empregar os parentes dos capatazes.

JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 27 maio 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Simão José da Silva a JFVB, Fazenda de São João, 30 novembro 1828, BRG L26.

JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 16 junho 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Manoel Rodrigues de Santa Anna a JFVB, Estância da Música, 5 abril 1832, BRG L26.

JFVB a João Fernandes da Silva, Rio Grande, 25 setembro 1833, 18 fevereiro 1834, 21 fevereiro 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Anchorena nunca visitou as fazendas.  A maioria da sua interação com os capatazes aconteceu através de cartas levadas por mensageiros, viajantes e os carreteiros que transportavam suprimentos para as fazendas.  Mas todos os capatazes o visitaram na cidade de vez em quando, permitindo relações mais pessoais.  Além de mandar cartas, Vieira Braga visitava a fazenda.  Depois que ele passou boa parte de um outono na Fazenda da Música, suas cartas ao capataz tomaram um tom mais caloroso e íntimo.

JFVB a João Fernandes da Silva, São Francisco de Paula, 27 maio 1834, BRG, L27, "Copiador de todas as cartas …"

Há uma tradição relativamente longa na sociologia (ou pelo menos na sociologia norteamericana) de uma versão da escolha racional, chamada a teoria das trocas, que pode ajudar a entender como a patronagem evoca a lealdade.  Começando com o trabalho de George C. Homans nos anos 50, esses estudos abarcam todo tipo de troca entre pares ou redes de indivíduos.  Além das trocas econômicas, a troca de favores, conselhos, carinho e prazeres têm lugar nessa abordagem.  O parentesco com a escolha racional se nota na ênfase na racionalidade das trocas, e alguns sociólogos identificados com a escolha racional, especialmente James Coleman, incorporam explicitamente idéias da teoria das trocas nas suas teorias.  Essa abordagem enfatiza especialmente as condições para a confiança dos parceiros nas trocas e as relações entre trocas, dependência e poder. .  A confiança nos parceiros nas trocas cresce, segundo essa abordagem, com a reciprocidade através do tempo.  Na troca social, a reciprocação não é imediata e tampouco há um contrato ou outro arranjo formal obrigando a retribuição.  Se, depois de um intervalo de tempo, o outro retorna uma favor ou um presente, a confiança da primeira pessoa no relacionamento aumenta, permitindo trocas maiores.  Outra idéia fundamental, elaborada especialmente por Emerson (1962) e Blau (1964), é que favores e outros benefícios que as pessoas não tem condições de retribuir dão poder à pessoa que os faz e aumentam a deferência das pessoas que os recebem (veja também Coleman 1990: 129-31).  Os favores e presentes dos fazendeiros tenderiam a aumentar a confiança dos capatazes neles e também a aumentar sua deferência e vontade de cumprir as ordens dos fazendeiros.  Com o aumento da confiança dos capatazes que iam continuar beneficiando do relacionamento no futuro, aumentaria sua lealdade aos fazendeiros.

Essa linha de trabalho continua hoje nas pesquisas de Karen Cook e vários colegas e alunos na Universidade de Washington (Estado de Washington) (Cook, et al. 1983; Cook & Gillmore 1984; Cook 1987; Cook 1990)

Embora parte dessa literatura seja uma extensão mais ou menos consciente do trabalho de Mauss (1990) sobre doações, há uma tendência de ignorar as solidariedades, vínculos morais e obrigações sagradas que, na versão de Mauss, decorrem das trocas.  Blau, em particular, afirma que as pessoas retribuem simplesmente porque querem continuar a receber benefícios dos outros.  Se levarmos em conta os aspectos emocionais e morais da troca social, há mais razão ainda para achar que esta aumentaria a lealdade dos capatazes.  Sentindo-se devedores aos fazendeiros pelos seus favores, os capatazes também estariam cientes que os fazendeiros estavam assumindo e sentindo obrigações a respeito deles em troca pelos seus serviços e sua lealdade.  Assim teriam mais confiança que os fazendeiros iriam protegê-los e patrociná-los a longo prazo.  A relação entre patrão e cliente era profundamente enraizada na cultura de Buenos Aires e Rio Grande do Sul daquela época.  O campo, especialmente, estava organizado em redes clientelistas, nas quais os poderosos providenciavam proteção, acesso a terras e influência na burocracia do estado em troca de trabalho nas fazendas, apoio político e às vezes apoio militar.  Patronagem é homólogo às relações entre parentes em posições desiguais e implica obrigações duradouras.  É altamente duvidoso que os fazendeiros calculavam que patronagem seria a melhor maneira de ganhar a lealdade dos capatazes.  Eles simplesmente sabiam, na sua consciência prática, que tinham de fazer assim se queriam ganhar a lealdade dos seus inferiores.  Não houve escolha.  Os capatazes, por sua parte, reconheciam, com os esquemas de percepção do habitus, a natureza do relacionamento que os fazendeiros estavam estabelecendo com eles, e sentiam com as disposições do habitus como responder.
Seria enganoso afirmar que a iniciativa para o patrocínio dos capatazes partiu só dos fazendeiros, porque os capatazes também empurravam o relacionamento nessa direção.  O relacionamento se desenvolveu com o tempo através da interação.  Os capatazes de Anchorena se sentiam no direito de pedir favores para eles e outros habitantes rurais, uma tendência especialmente evidente nos dois capatazes mais importantes, Juan Benito Sosa e Manuel Morillo.  Sosa mandou a Anchorena uma petição de moradores locais solicitando o estabelecimento de uma paróquia no seu distrito, pedindo para ele assinar e enviá-la ao governo.  Tanto Sosa quanto Morillo pediram e ganharam a ajuda de Anchorena para fundar fazendas próprias.  Sosa quis a ajuda de Anchorena para reivindicar uma grande extensão de terras na fronteira do sudoeste sob o sistema de enfiteuse.   Aparentemente ganhou essa ajuda porque três anos depois ele tinha umas 4 léguas quadradas nessa zona (Carretero 1970).  Morillo escreveu "Senhor, eu suplico, se puder me permitir que tenha umas vaquinhas, se o senhor o encontrar a bom olho.  Senhor porque, si me negar não há de alterar minha conformidade e respeito."  Ele também pediu ajuda em reivindicar "um pedaço de terreno no Arroio Azul pois ali são meus desejos ….Pois eu estou feito cargo do tempo … e será milagre si conto com algo."  Morillo estava se sentindo velho e estava preocupado com o futuro.  Anchorena deu-lhe as vaquinhas e disse que ia pedir a ajuda de seu primo Rosas, agora governador, para obter as terras.  Anchorena achou razoável ajudar os capatazes depois de anos de serviço, especialmente quando o pedido foi escrito numa maneira tão respeitosa, e sem dúvida sabia que seria uma boa maneira de segurar a lealdade desses capatazes e de outros esperando ganhar favores parecidos no futuro.

Sosa a JJCA, Matanza, 6 maio 1827, AGN VII 334.

Sosa a JJCA, Navarro, 12 março 1827, AGN VII 334.

Morillo a JJCA, Camarones, 25 março 1831, AGN VII 334; JJCA a Morillo (rascunho), Buenos Aires, AGN VII 333.

Conclusões
Este trabalho mostra a importância de ressituar principais e agentes na história.  A história e a temporalidade importam por duas razões.  Em primeiro lugar, os atores e as estruturas nos quais e através dos quais eles agem são produtos históricos.  Os principais e agentes se encontram e se interagem com as percepções, disposições e estatégias embutidas no seu habitus e na sua consciência prática, que são formados na experiência de vida num determinado contexto histórico e cultural.  A abordagem de escolha racional postula atores que são maquinas calculistas, não seres humanos.  A cultura e a ação instintiva, habitual, adequada porque ajustada automaticamente à situação, são intrínsecas da interação social e moldam as relações entre principal e agente.  As instituições que possibilitam e limitam as ações humanas também já vêm carregadas de categorias e definições da situação que as pessoas precisam usar para poder agir (Douglas 1986; Giddens 1984: 327-34)  Se, por exemplo, empregadores vão usar a patronagem para evocar e manter a lealdade dos trabalhadores, têm de aceitar as categorias e significados embutidos na instituição, e eles, tanto como os trabalhadores, acabam comprometidos numa teia de obrigações que eles não inventaram.
Em segundo lugar, a interação entre um principal e um agente tem sua própria história, desenvolvendo e mudando através do tempo.  A versão convencional da teoria da agência postula principais e agentes com necessidades, desejos e metas fixas e examina as conseqüências de estruturas de incentivos variadas, tentando identificar especialmente os incentivos que aumentam o interesse do agente em servir os interesses do principal.  O crescimento da confiança, da lealdade e da identificação com um emprego ou com um patrão através do tempo e das interações repetidas não têm lugar nessa teoria.

James Coleman (1990: 153 nota 6)sugere que a teoria dos jogos repetidos pode ajudar a entender mudanças através do tempo nas relações entre principal e agente, mas não conheço ninguém que tenha feito tal análise.  A teoria dos jogos pode contribuir para novas compreensões, embora seja limitada pelo fato que se basea na mesma teoria deficiente da ação que o resto da escolha racional.

Contudo a teoria da agência tem sua utilidade para entender relações de emprego, em parte porque é razoável supor que certas metas importantes de empregadores e trabalhadores, tais como lucros e sobrevivência, são relativamente claras e fixas.  Assim a teoria serve para identificar problemas que o principal tem de resolver se quer achar agentes e estimulá-los a trabalhar para ele.  Também serve para entender porque certas soluções são viáveis, especialmente os aspectos das soluções que envolvem incentivos materiais.  Porém, não serve para entender porque e como os principais e agentes agem numa determinada maneira porque se basea na suposição de ação calculada e livre de história e cultura.  Este paper apresenta evidências que as estratégias dos principais, suas percepções do tipo de agente que lhe sirva melhor, o tipo de incentivos que oferecem e a maneira de os entregar são todos influenciados e moldados pelo habitus e o conhecimento prático.  Do lado do agente a definição da relação e a maneira de responder a vários tipos de incentivos também se baseam no habitus a no conhecimento prático.  Assim, é impossível entender os detalhes de uma determinada relação de emprego, e especialmente os processos da sua formação e reprodução, sem estudar os significados e esquemas de ação internalizados pelos atores nesse contexto histórico.  A teoria da agência, na sua forma atual, só providencia algumas pistas para orientar essa pesquisa.

Bibliografia citada

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